8月26日，JFE Engineering在冈山县笠冈完成日本第一根用于商业海上风电项目的国产monopile。
这根基础结构最大直径约11米、长度约80米、重量约2000吨，将用于秋田县男鹿市、潟上市和秋田市近海的315MW海上风电项目。JFE承担基础制造和运输，整个订单包括21根monopile和21个transition piece，总钢材用量约4.3万吨。笠冈工厂2024年投产，目前仍是日本唯一的monopile制造基地。
参与这项业务的JFE集团企业不止一家。
今年3月东京WIND EXPO上，JFE Steel、JFE Engineering、JFE Shoji、Japan Marine United以及集团旗下从事设备监测、维修和结构检测的企业共8家公司联合参展。展台按照基础结构、施工、O&M和供应链划分，而不是按照公司划分。JFE在公告中也明确提到，集团拥有多种业务，让这些业务相互协作、创造新的附加价值，是集团发展海上风电业务时希望发挥的优势。
笠冈完成的第一根monopile，让这种协作第一次有了一件重达2000吨的商业产品。
JFE Steel提供海上风电基础所需的大单重厚板；JFE Engineering拥有大型钢结构设计和制造能力，负责monopile详细设计、制造和运输；JFE Shoji负责相关钢材、加工产品和供应链组织；Japan Marine United拥有造船和海洋工程能力。
项目进入运行阶段以后，还有另一批公司可以接手。
JFE Advantech从事振动和海况监测，JFE Plant Engineering拥有设备诊断和维修能力，JFE Techno-Research可以进行腐蚀、疲劳和结构寿命评价。JFE Engineering自己也已经在富山县入善海上风电项目承担20年O&M。
这些公司原本都有自己的业务。海上风电把它们带到了同一个客户和同一项资产周围。
JFE为此新增的最大制造环节是笠冈工厂。工厂直接建在JFE Steel西日本制铁所福山地区，设计年产能约8万—10万吨，可以制造直径12米、长度100米、单件重量2500吨级的大型基础。第一批秋田订单已经占到约4.3万吨钢材。
从这里继续向后，施工需要船舶和海工能力，风场投运以后则需要二三十年的监测、检查、维修和寿命管理。
JFE几年前规划海上风电业务时已经使用“集团整体商业化”这样的表述。到2026年，8家公司共同展示业务，第一批国产monopile开始交付，原来分散在不同公司的能力正在进入实际项目。
接下来能不能形成利润，还要看笠冈工厂的订单、集团企业共同进入项目的比例，以及制造业务能够带来多少后续O&M合同。
这场实验已经可以开始算账了。
中国宝武近两年明显提高了“协同”在集团经营中的权重。2025年提出进一步挖掘“亿吨宝武”的协同潜力，2026年又将全年确定为“协同文化推进年”。
这与宝武过去十年的快速扩张有关。从宝钢、武钢联合重组开始，马钢、太钢、重钢、昆钢等相继进入宝武体系，集团粗钢规模跨过亿吨。完成一轮大规模整合以后，各钢铁基地之间的采购、技术、产品、渠道和专业资源如何共享，集团内部还有相当大的空间可以继续挖掘。
宝武现在讨论的协同已不完全局限于内部。集团2025年的相关部署已经同时提出“内部协同挖潜”和“外部协同拓增量”，欧冶云商提供了一个比较容易观察的例子。
2025年以来，宝武进一步强化欧冶云商“第二营销渠道”的定位，让不同钢铁基地共享销售渠道、物流网络和供应链服务。武昆股份当年通过欧冶云商出口钢材占其年度出口量的87%；中南钢铁也开始借助这一平台共同拓展东南亚和中东市场。欧冶云商还作为宝武17家钢厂基地的物流服务平台，建设共同的仓运网络和运力资源池，并把绿色供应链、碳数据和相关服务逐步接入平台。
欧冶云商的一端连接宝武不同制造基地，另一端连接社会加工企业、物流资源和终端客户。它给宝武提供了一种平台化的协同方式：内部先把分散的产品、渠道和专业能力接起来，再通过共同的平台进入外部市场。
目前可供验证的公开案例还不像JFE海上风电那样形成一条清晰的跨业务产业链。宝武拥有的资源、制造、新材料、贸易物流和专业服务能力能否进一步组合成新的对外业务，仍在探索之中。
8月12日，POSCO Future M宣布与韩国一家大型电池企业达成LFP正极材料长期供应安排。
从2027年至2032年，计划供应超过19万吨LFP正极材料。
这笔订单里有一个很特别的原料安排。
LFP中的铁可以使用POSCO炼钢过程中产生的氧化铁副产品，锂则来自POSCO集团在阿根廷开发的盐湖资源。POSCO Future M在公告中直接把这种安排称为利用“集团层面的协作”提高成本竞争力。
三个原来性质不同的业务发生了联系：
POSCO Future M已经在改造浦项现有产线，将部分高镍正极材料设备转换为LFP生产，计划2026年底开始量产。19万吨长期供应安排使这套组合有了实际需求作为支撑。
炼钢副产品原来可以作为资源综合利用的一部分处理，阿根廷盐湖属于POSCO后来建立的锂资源业务，正极材料又属于Future M。三块资产分别经营都有自己的价值，放到LFP供应链里，又多出了一套原料保障和成本结构。
POSCO与现代汽车集团的合作也在沿着类似方向扩大。双方2025年的合作已经同时涉及汽车钢、北美钢铁投资以及锂、正极和负极材料。一个汽车客户可以同时连接POSCO集团的钢铁和新能源材料业务。
这已经超出了内部降本的范围。
Tata Steel这两年的动作集中在资产和组织结构上。
2025年，公司决定收购Tata BlueScope Steel剩余50%股权，把彩涂钢业务变成全资子公司Tata Steel Colors；2026财年又决定增加TM International Logistics 23%的持股。这家公司承担原料和钢材运输、港口、仓储及供应链服务。
原料端也在调整。Tata取得Thriveni Pellets 50.01%股权，加强长期球团供应；荷兰业务则收购IJmond地区的Vattenfall电厂，将能源资产与IJmuiden钢厂未来低排放转型连接起来。
2026年股东大会上，Tata又确认将Neelachal Ispat Nigam Limited并入Tata Steel，给出的理由包括增加协同并简化公司结构。
从这些动作可以看出，Tata处理的是另一类问题：哪些业务继续独立经营有价值，哪些业务放回同一套资本、采购、物流和销售体系效率更高。
它在2025—2026财年报告中把这些操作归入“portfolio optimisation and consolidation”，明确提出通过下游和物流业务整合获取协同并提高资本效率。
这种调整仍在继续。彩涂钢、球团、物流、能源和长材平台的位置，都在最近一年重新安排。
把几家公司最近一两年的动作放在一起，进度并不相同。
宝武正在建立跨基地、跨公司调用资源的机制，一边解决集团内部庞大资源怎样流动，以及由此产生的利益如何分配。一边通过平台建设探索如何以创新供应链的优势对接外部市场。
Tata Steel继续调整资产控制关系，减少采购、物流、原料和下游加工之间不必要的组织隔离。
POSCO已经在电池材料业务中把钢铁副产品、海外矿产资源和材料制造接入同一项商业订单。
JFE则把集团已有的材料、工程、贸易、造船和设备服务能力放进海上风电，并准备沿着同一项资产继续进入O&M。
每一家都值得观察，JFE最值得继续跟踪的，正是它已经开始面对外部客户。
21根monopile只是第一批订单。笠冈每年8万—10万吨产能还需要新的项目填满，JMU能拿到多少相关海工作业，Shoji能从中形成多大的供应链业务，集团的检测维修公司最终又能取得多少长期O&M合同，现在都没有答案。
日本海上风电本身还在经历项目成本上升和开发节奏调整，这也让这场实验多了一层现实约束。
如果几年以后，JFE参与一个风场时能够同时获得材料、基础、供应链、海工和O&M收入，今天这8家公司之间的连接才真正完成了从内部协作到市场能力的转换。
宝武正在建设这种协作机制，Tata在调整妨碍它的组织边界，POSCO已经拿它去组织新的材料供应链。
JFE把它押在了海上风电上。
📅 2026年08月26日 写于Duisburg
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